【案件简介】

A公司与B公司合资设立C公司。其中，A公司是一家服务于传统行业的公司，拥有丰富的经验和人力资源；B公司是外资企业在中国设立的子公司，拥有先进技术和富足资金，双方拟通过成立合资公司进一步整合各自的优势资源，采用先进技术、现代化的管理方法和标准在中国境内开展所涉业务，提升双方在行业领域内的知名度和竞争力，从而提升双方的经济效益。

双方在签署的《公司章程》、《出资协议》与《股东协议》中，约定了各自的出资比例和方式、股权结构、业务承接、三会一层的组成及产生方式等。其中董事、监事与高级管理人员全部由A公司与B公司各自提名产生，公司董事长与总经理由A公司提名产生，财务总监由B公司提名产生。

【焦点问题】

A公司与B公司虽然合作意向十分强烈，然而由于各方利益诉求并不完全一直，再加上企业文化、经营管理理念等的不同，导致合资公司的治理面临巨大的挑战，具体包括：股东之间缺乏信任，权利义务发生分歧；管理层权限划分不明；经营管理制度不健全。本文通过呈现合资企业在实际运营中所面临的具体问题，并结合本所律师对上述问题的处理意见，对合资企业公司治理提出建议。

【办案思路及历程】

    通过具体分析上述公司治理问题产生的原因，出具了治理对策：

一、建立分权制约管理模式

为使合资公司长久健康发展，股东应当严格按照合资协议规范自己的行为，避免对合资企业的过度干预。同时严格划分董事、监事及高管人员的权限，一方面保证董事会、经营管理团队战略制定的独立性，另一方面形成分权制约的组织结构，包括生产计划部门、质量控制部分、财务部门有效分工与制衡。本案中董事长、总经理全部由A公司直接选任，未能达到分权制衡的状态，容易形成“一股独大”的专制局面。分权之后公司应当严格按照已经制定的管理制度程序化办事，保证公司各项事务公平有序进行，防止权力滥用情况的出现。通过分权制约模式的建立加强相互监督与制衡，并通过完善监督、问责与激励制度保证管理层对公司进行高效率的管理。必要情况下，合资公司可以引进外部人员对公司进行管理与监督，在管理层任职方式、任职期限和激励方面做出更合适的安排，达到内部有效治理与制衡、外部有效监督的效果。

二、建立规范的治理机制

合资公司应当根据自身具体的情况建立各项程序化的管理制度，包括人事管理制度、生产经营制度、合同管理制度、合同管理制度、财务管理制度等，内容包括但不限于组织结构设计、部门机能划分、岗位工作说明、业务工作流程、权限责任划分等，形成员工在生产经营活动中共同遵守的准则，这样不仅能够避免股东对公司经营管理的过度干预，也能够避免因权责不明陷入内耗、僵持的状态，最大程度保证合资公司各方股东利益的均衡和收益最大化。

三、建立科学的信息管理系统

中国企业管理百科全书上定义：“管理信息系统是一个由人、计算机等组成的能进行信息的收集、传送、存储、加工、维护和使用的系统。管理信息系统能实测企业的各种运行情况；利用过去的数据预测未来、从企业全局出发辅助企业进行决策；利用信息控制企业的行为；辅助企业实现其规划目标。”

合资企业由于各方之间文化和经营理念有差距，相互之间缺乏信任，信息沟通不畅，建立科学的信息管理系统，有利于降低信息沟通成本，并使工作成果文献化和标准化，不仅有利于提高工作效率，也避免因工作不透明带来的信息壁垒问题。

四、加强合资公司企业文化建设，加强沟通交流

由于合资公司不同股东之间文化背景的差异，不仅导致合作过程中沟通成本提高，还提高各方信任成本。因此，企业应当重视文化软环境的建设，妥善协调人事权力的分配，制定公平公正的激励政策，宣传企业的文化理念，举办员工文化沙龙活动，使员工逐渐融入到企业的文化氛围中去，从而消除不同背景之下的文化隔阂，建立合资企业自己的员工文化环境。

同时，董事会及经理层要克服文化差异和战略差异，注重沟通，以合资企业战略利益为重，不偏袒任何合资一方的利益。上汽集团总裁胡茂元在上海通用汽车有限公司筹建过程中提出“4S合作理念”，即“STUDY（学习）、SGMFIRST（合资公司利益第一）、STANDARDIZATION（标准管理）、SPRNG（柔性工作）”。

【办案结果】

C公司目前正在完善治理机制，建立相应的财务监管制度与人事治理制度；对人事管理权限进行了重新划分，实现权力均衡与制约；努力创办和谐共进的文化氛围，实现公司良性循环发展。

【办案随想】

因合资公司各方股东利益诉求不完全一致、经营理念及文化的差异，导致各方容易出现信任危机，甚至为争夺经营控制权而陷入“死磕”状态，出现公司治理的僵持局面，但是，如果能够妥善处理人事权限的划分、建立科学的信息管理系统和程序化的治理制度、严格按照法律、协议及规章制度的规定运行，注重文化建设和沟通交流，则不仅对促进合资公司的长远发展具有重要意义，也有利于在充分调动各方的优势资源基础上实现股东利益最大化。

  作者：孟庆君、韩洪敬